De toekomst van werk: interview met Lynda Gratton
Het idee voor haar boek The Shift – naar eigen zeggen het meest omvangrijke werk dat zij tot nu toe heeft geschreven – ontstond jaren geleden bij het ontbijt. Haar zoon vertelde toen dat hij journalist wilde worden. Lynda Gratton wist niet of dit nou een verstandige keuze was. Eigenlijk had ze helemaal geen oordeel. En wat doet een hoogleraar en een stevig aan de weg timmerende managementgoeroe dan? Inderdaad, die start een grootschalig onderzoeksproject naar de toekomst van werk om tot een goed onderbouwd antwoord te komen! De eerste resultaten van de studie liggen nu op tafel. Alle reden dus om naar Londen af te reizen om uit eerste hand te vernemen hoe ons werk er in 2025 uit zal zien.
Nadat zij haar strakke mantelpak dat dienst deed tijdens de voorafgaande fotosessie heeft verruild voor een meer casual outfit en ze me heeft binnengeloodst in haar met stapels boeken en documenten volgebouwde werkkamertje aan de London Business School, steekt Lynda Gratton onbekommerd van wal. ‘Waarom een boek over de toekomst van het werk? Werk was en is een van de meest bepalende aspecten van ons leven. Op het werk ontmoeten we vrienden, worden we geïnspireerd, en komen we tot creatieve prestaties. Tegelijkertijd is werk ook een bron van frustraties en conflicten. Werk doet ertoe. Het punt is dat de manieren van werken die wij als vanzelfsprekend beschouwen, momenteel in snel tempo verdwijnen om plaats te maken voor nieuwe patronen. Hoe die patronen er precies uit zullen zien, is moeilijk te voorspellen. Er zijn verschillende toekomstmogelijkheden, en die hebben wij in kaart gebracht.’
Werk was en is een van de meest bepalende aspecten van ons leven.
Met ‘wij’ doelt Gratton op een speciaal voor dit onderzoek bijeengebracht ‘consortium’ bestaande uit tweehonderd managers uit meer dan twintig verschillende organisaties (waaronder multinationals als Shell, Nokia en Tata, maar ook non-profitorganisaties als Save the Children). Dit ‘onderzoeksteam’ heeft zich een jaar lang gebogen heeft over de vraag hoe werk er over vijftien jaar uit zal zien. Via chatsessies en meerdere workshops hebben Gratton en haar team de maatschappelijke krachten en de toekomstige implicaties voor het toekomstige werk achterhaald. Door vervolgens een aantal min of meer levensechte ‘portretten’ uit te tekenen waarin die toekomstige werkpatronen zichtbaar worden, ontstond als vanzelf een schets van het caleidoscopische karakter van toekomstige werkpatronen.
Bliepjes
Het onderzoek bestond uit drie delen die in The Shift duidelijk zijn terug te vinden. Het eerste deel richt zich op de krachten die het werk in 2025 zullen bepalen. ‘De neiging bestaat om alleen maar naar één kracht te kijken. Zo probeert de IT-industrie ons een wereld van het nieuwe werken te verkopen waarin dankzij informatietechnologie alle werkproblemen zijn opgelost. Maar dat is een nogal naïeve gedachte: niet alleen omdat technologie maar één factor is maar ook omdat de inzet van IT behalve zegeningen ook nadrukkelijk nieuwe problemen oproept.’ Uit eigen ‘onderzoek’ weet ze hoe die problemen er uitzien: ‘Veel managers gaven aan dat ze te weinig tijd hadden om aan ons onderzoek mee te werken. We zijn toen eens nagegaan hoeveel procent van hun werktijd écht productief wordt besteed. De schrikbarende conclusie is dat meer dan veertig procent van de tijd niet productief wordt ingevuld. IT is een belangrijke boosdoener omdat het mensen voortdurend afleidt met al die bliepjes en geluiden van binnenkomende berichten.’
Mondiale cloud van individualisering
Vervolgens werden de vijf bepalende krachten die de toekomst van het werk zullen kleuren, in kaart gebracht. Naast technologische ontwikkelingen (‘In 2025 zijn ruim vijf miljard mensen elektronisch met elkaar verbonden en heeft de cloud de kosten van computerdiensten geminimaliseerd.’) geldt mondialisering als belangrijke veranderkracht. ‘De her en der opkomende economieën zorgen voor lagere productiekosten en een reeks van innovaties. Mensen zullen in toenemende mate naar megasteden trekken, waar zich nieuwe kweekvijvers van talent vormen.’ De scheidslijnen tussen organisaties zullen volgens Gratton straks minder langs regionale en meer langs sectorale lijnen lopen. ‘Nu al zie je afnemende verschillen tussen medewerkers uit verschillende werelddelen met vergelijkbare opleidingsniveaus. In de toekomst zullen die verschillen alleen maar kleiner worden. Ik geloof dan ook niet in verhalen over kloven tussen westerse en Aziatische bedrijven. De verschillen zijn eerder van persoonlijke aard. Ben je erin geslaagd om unieke en waardevolle kennis, vaardigheden en een reputatie te ontwikkelen waarmee je op de arbeidsmarkt kunt scoren? Daar draait het om. De regio waar je geboren bent, doet er veel minder toe.’
Andere veranderkrachten zijn individualisering, verduurzaming en de veranderde demografische samenstelling van de beroepsbevolking. ‘Het feit dat kinderen die nu geboren worden een levensverwachting van ongeveer honderd jaar hebben, zet alle ideeën over productief leven en pensionering op losse schroeven’, stelt Gratton. Daarnaast heeft de massale uittocht van babyboomers van de arbeidsmarkt tot gevolg dat bedrijven veel selectiever en voorzichtiger moeten omgaan met instromend talent. ‘HR-directeuren kunnen er niet langer op rekenen dat er elk jaar nieuw talent binnenstroomt. Zij zullen manieren moeten vinden om meer uit hun bestaande medewerkers te halen.’
Portretopnames
Het tweede deel van The Shift geeft een caleidoscopisch beeld van die toekomstige werksituaties. Dit gebeurt aan de hand van een serie ‘levensechte’ portretten van mensen. Door die toekomstportretten systematisch af te zetten tegen de ‘werkpraktijk’ van twintig jaar geleden, krijgt de lezer een fascinerend beeld van de reikwijdte van de veranderingen die om ons heen gaande zijn. ‘Bij elk beeld ben ik bewust twintig jaar in de tijd teruggegaan en heb ik mij afgevraagd hoe we toen werkten. Het was soms schokkend te ervaren hoeveel er de afgelopen decennia is veranderd. We moeten beseffen dat we met een fundamentele verschuiving te maken hebben. De komende tijd zal alles in een ander daglicht komen te staan.’
“Niet alleen rekenen op nieuw talent maar ook meer uit je bestaande medewerkers halen”
Wat kunnen we doen om de toekomstige wereld naar onze hand te zetten? Deze vraag behelst het derde deel van het onderzoek. Over het antwoord hoeft Gratton niet lang na te denken. ‘Om in de toekomst succesvol te zijn, moeten we drie stappen zetten. Allereerst moeten we beseffen dat de prestatielat almaar hoger wordt gelegd. We kunnen niet langer teren op generalistische kennis maar zullen specialistische kennis en vaardigheden moeten ontwikkelen.’ Gratton gebruikt in dit verband de term ‘serieel meesterschap’. Hiermee sluit ze aan bij de inmiddels wijdverbreide gedachte dat je duizenden uren moet oefenen alvorens je een vak echt beheerst. ‘Door zelfoverschatting en door tv-series als Britain’s got talent zijn we gaan geloven dat in iedere amateur een toptalent schuilt dat op een dag ontdekt wordt. Dat is een illusie! Meesterschap vraagt om toegewijde oefening en gedisciplineerde verbetering.’
De tweede stap ligt op het vlak van het ontwikkelen van sociale relaties. ‘We moeten af van het denkbeeld van individuele concurrentie. In de toekomst worden sociale groepen steeds belangrijker.’ Gratton noemt in dit verband meerdere vormen, zoals de posse (een kleine en hechte groep van vrienden), de innovatieve massa (waar men nieuwe ideeën aan ontleent), en de herstellende gemeenschap (vertrouwensvolle relaties waarin men tot rust kan komen en nieuwe energie kan tanken). ‘In de noodzaak om jezelf te bekwamen en in het vermogen om sociale netwerken op te bouwen, schuilt een zekere paradox’, erkent Gratton, ‘maar je zult beide tegelijk moeten doen.’
Meesterschap vraagt om toegewijde oefening en gedisciplineerde verbetering.
De derde stap draait om het antwoord op de vraag naar de zin van het werk. ‘In het verleden werd die vraag automatisch beantwoord. De zin van het werk was geld verdienen waarmee je in de consumptieve sfeer leuke dingen kon doen. Tegenwoordig ligt dat anders en willen we dat het werk zelf zinvol is en een bron van geluk vormt. Wat zinvol is en wat niet, moet iedereen voor zichzelf uitmaken.’
DNA van bedrijven
Zijn er bedrijven die nu al succesvol deze drie stappen zetten? Die de wereld naar hun hand zetten? Lynda Gratton aarzelt even met het geven van een antwoord. Dan zegt ze glimlachend dat ze in haar vorige boeken BP, RBS, en Nokia vaak als positieve voorbeelden heeft opgevoerd. ‘Alle drie zijn ze inmiddels van hun troon gevallen, dus mij past enige voorzichtigheid. Trouwens, ik geloof ook niet zo in succesformules. Afhankelijk van hun signatuur zijn bedrijven ergens goed in. IT-bedrijven zijn bijvoorbeeld erg goed in het vormen van bovengemiddeld presterende virtuele teams. Dat is ook logisch, het creëren en onderhouden van virtuele netwerken zit in hun DNA. Dienstverlenende bedrijven zijn vaak goed in het inrichten van flexibele werkprocessen. En bedrijven met een coöperatieve traditie zijn goed in het ontwikkelen van hechte relaties met hun stakeholders. Om in de toekomst goed voor de dag te komen, zul je steeds goed naar jezelf moeten kijken. Je kunt dus niet volstaan met het lukraak kopiëren van een succesformule.’
Rest de vraag welke raad ze na ampel beraad aan haar zoon heeft gegeven. ‘We hebben samen de consequenties besproken van zijn keuze om als journalist door het leven te gaan. Ik heb hem verteld dat hij zich moet voorbereiden op een moordende concurrentie en daarom veel tijd en energie in zijn eigen ontwikkeling moet stoppen. Ook is hij doordrongen van het besef dat hij veel aandacht moet besteden aan het opbouwen van een internationaal relatienetwerk. Hij loopt nu dan ook stage in Mumbai. Ten slotte heb ik hem ook op de consequenties van zijn keuze gewezen. Zo is de kans om als journalist rijk te worden niet groot. Als financiële welvaart je minder interesseert, dan is dat geen probleem natuurlijk. Maar uiteindelijk is het zijn keuze en zijn verantwoordelijkheid.’ Net zoals het dus de keuze en verantwoordelijkheid van bedrijven zelf is hoe ze de onvermijdelijke toekomst naar hun eigen hand gaan zetten!
Hans van der Loo
p.s. Energie is de beste voorspeller van gedrag en prestaties. Weet jij eigenlijk waar de energie zit bij jouw team en waar deze weglekt? Dat kun je heel snel in kaart brengen zodat je meteen als team samen heel gericht actie kunt ondernemen. Vragen, of wil je meer weten? Neem gerust contact op met ons.
