Samenwerken in teams – synergie of allergie? (deel 2)

In deel 1 van deze blog zagen we dat bijna driekwart van de medewerkers allergisch is voor teams, ook al zit het werken in teams als het ware in ons DNA ingebakken. In dit tweede en laatste deel zoomen we in op de mindset van een teamspeler.

Samen met anderen in een team positief presteren is moeilijker dan het lijkt. Hoewel jubelende titels van boeken als ‘Navigeer je team naar succes’, ‘Team op vleugels’ en ‘High Performance Teams’ anders doen vermoeden, zijn productieve teams eerder uitzondering dan regel. De Britse HR-hoogleraar De Britse HR-hoogleraar Lynda Gratton maakt in dit verband het onderscheid tussen ‘hot spots’ en ‘big freezes’.

De verschillen tussen ‘hot spot’ en ‘big freeze’ verklaart Gratton vanuit twee achterliggende mindsets: een ‘individualistische’ en een ‘coöperatieve’. De impact van beide mindsets illustreert ze aan de hand van twee medewerkers: Fred en Frank. Beide zijn jong, slim en ambitieus. Beide verrichten ongeveer dezelfde taken. Hoe zij hun taken aanpakken, is echter totaal verschillend.

Wil je weten waar de energie zit in jouw team en waar deze juist weglekt? Met een activeringsworkshop (inclusief energiemeting) kun je je team activeren.

Fred denkt en handelt vanuit een individualistische mindset. Hij is ervan overtuigd slimmer te zijn dan anderen. Hij heeft weinig vertrouwen in de vaardigheden en vermogens van collega’s. Overleg met anderen ziet hij als een nutteloos tijdverdrijf. Hij praat vooral in termen van ‘ik’ en ‘mijn’. Zijn taalgebruik is doorspekt van competitieve termen als ‘strijd’, ‘winnen’ en ‘verliezen’. Wanneer Fred op zekere dag een belangrijke opdracht krijgt, is hij zeer vereerd. Eindelijk wordt hem de kans geboden om te laten zien wat hij waard is! Deels uit gewoonte, deels ook uit angst dat anderen zich met zijn werk gaan bemoeien, spreekt Fred er met niemand over. Om zich niet te laten afleiden, sluit hij zich op zijn werkkamer. Dag en nacht is hij bezig om de opdracht, die taaier blijkt dan aanvankelijk gedacht, op te lossen. Als hij uiteindelijk uitgeput zijn opdracht inlevert, blijkt de reactie van zijn bazen tegen alle verwachtingen in negatief te zijn. Ze zijn teleurgesteld in het magere resultaat. Ze hadden er meer van verwacht.

Frank krijgt een gelijksoortige opdracht, maar gaat daarbij heel anders te werk. In tegenstelling tot Fred denkt en handelt hij vanuit een coöperatieve mindset. Zodra hij de opdracht heeft aanvaard, praat hij er met collega’s over. Hoewel het hem niet aan zelfvertrouwen ontbreekt, wil hij graag input van anderen ontvangen. Hij kent immers zijn eigen beperkingen en weet hoe zwaar de opdracht is. Frank is geneigd om in termen van ‘wij’ en ‘ons’ te praten. Ook rollen termen als ‘vertrouwen’, ‘met elkaar overleggen’ en ‘elkaar ondersteunen’ makkelijk van zijn tong. Overdag bespreekt Frank zijn ideeën met mensen en partijen die weliswaar relevant zijn, maar met wie hij nog nooit eerder heeft samengewerkt. De avonduren gebruikt hij om te ontspannen en zijn gedachten te ordenen. Doordat hij zijn opdracht vanuit meerdere perspectieven is aangevlogen, stevent hij gestaag af op een kwalitatief goede oplossing. Zijn opdrachtgevers zijn dan ook uitermate tevreden met de brede, maar tegelijkertijd praktische scope van zijn rapport.

De moraal van het verhaal: onze mentale en emotionele basishouding kleurt de manier waarop wij tegen teams aankijken. Naarmate je je meer laat leiden door een coöperatieve mindset zul je positiever naar teams kijken en zul je eerder geneigd zijn om allergische gevoelens te onderdrukken. Naarmate je meer in de ban bent van een individualistische mindset, zul je eerder negatief tegen teamwerk aankijken en zul je je allergische gevoelens eerder de vrije teugel laten.

Synergie als een leerproces

Is het mogelijk om van een individualistische naar een collectieve mindset te switchen? Stephen Covey geeft hierop het antwoord. Hij spreekt in dit verband van een leerproces dat als een drietrapsraket verloopt. We beginnen als baby in een stadium van afhankelijkheid (trap 1), bereiken dan in de adolescentie en de middenfase van ons leven de onafhankelijkheid (trap 2) en komen tenslotte toe aan de wederzijdse afhankelijkheid (trap 3). De mens die afhankelijk is, heeft de ander nodig. Denk daarbij aan een baby die de zorg van een ouder nodig heeft of een nieuwe medewerker die afhankelijk is van de hulp en ondersteuning van anderen. De volgende groeifase is dat men zich zelfstandig maakt en het leven in eigen hand neemt. De betrokkenen wil dan dingen zelf doen en zelf verantwoordelijk zijn. De ontwikkeling is pas voltooid wanneer men in staat is tot wederzijdse afhankelijkheid: men stelt zich dan niet alleen als onafhankelijk individu op, maar richt zich ook nadrukkelijk op de ander.

Pas wanneer je daartoe in staat bent, is synergie mogelijk. Covey omschrijft deze term als het vermogen om elkaar aan te vullen en gezamenlijk tot ongekende prestaties te komen. Bij synergie is het team beter dan de som der delen. Om synergie te creëren, moet je volgens Covey overigens heel wat in je mars hebben: je moet in staat zijn om in termen van win-win te denken, je moet over het vermogen beschikken om eerst naar anderen te luisteren alvorens zelf begrepen te worden en je moet de vaardigheden hebben om samen tot de beste prestaties te komen.

De effecten van teamsynergie zijn niet te onderschatten. Eerder verwezen wij al naar experimenten waarbij de enorme verschillen tussen langzaam en snel presterende teams werden gemeten. De oorzaken van die verschillen bestrijken een breeds scala van factoren: is sprake van een gezamenlijke betekenis (snel) of iedereen een eigen beeld van de werkelijkheid in gedachten (langzaam), beschikken we over gezamenlijke doelen (snel) of kiest iedereen voor zijn eigen doel (langzaam), houden de leden zich bezig met activiteiten waar zij van nature goed in zijn (snel) of doen ze dingen waar ze eerder slecht in zijn (langzaam), kunnen ze goed met elkaar samenwerken (snel) of is de samenwerking een bron van frustratie en ellende (langzaam)? Eén factor bleek met name doorslaggevend te zijn voor het behalen van prestaties: is er binnen een team van een energieke leider die inspirerend en corrigerend optreedt of ontbreekt zo’n figuur?

De effecten van teamsynergie zijn niet te onderschatten.

Tot slot: vergeet vaste teams, denk in termen van ‘teaming’

Tot voor kort leken teams betrekkelijk stabiele sociale eenheden te zijn. Maar dat is niet langere zo. In haar boek ‘Teaming:  How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy’ stelt de Amerikaanse Harvard-hoogleraar Amy Edmondson voor om niet langer van teams, maar van ‘teaming‘ te spreken. In de onze vluchtige, onzekere, complexe en ambigue ‘VOCA-wereld‘ (Vluchtig, Onzeker, Complex & Ambigu) gelden de bekende fasen van teamontwikkeling niet langer. We hebben   steeds minder tijd om aan uitgebreide teambuildingsactiviteiten te doen en worden teams steeds vaker ad hoc samengesteld (denk aan eerste hulp bij ziekenhuizen, maar ook aan innovatieprojecten die onder moordende druk plaats vinden). Het delen van inspirerende ambities (‘aim high’), het volledig kunnen vertrouwen op elkaars zeer diverse capaciteiten, uitstekende relationele en communicatieve vaardigheden, het kunnen en durven maken van fouten, maar ook tonen van moed om die fouten onder ogen te zien en ze zo snel en goed mogelijk te herstellen, de snelheid waarmee men in staat is om van elkaar te leren, zijn essentiële kwaliteiten om snel tot gewenste teamprestaties te komen. Om te kunnen ‘teamen’ moet je niet alleen weten wie je bent, maar moet je ook zo buigzaam zijn als riet!

Wil je weten waar de energie zit in jouw team en waar deze juist weglekt? Met een activeringsworkshop (inclusief energiemeting) kun je je team activeren.

Hans van der Loo.

Dit artikel is eerder verschenen op HRZone in de serie Krachtlessen (#9).